陳卓林給了我一些意外。作為一家以五兄弟聯(lián)合創(chuàng)業(yè)起家的粵派地產(chǎn)商，陳卓林身上有非常強(qiáng)的開放性。這對于一家正在尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)來說，是最難能可貴的。
縱觀中國的房地產(chǎn)商，都有自己的強(qiáng)烈色彩，這些色彩與企業(yè)創(chuàng)始人又有很直接的關(guān)聯(lián)。他們的鮮明個性依附在房地產(chǎn)天然受到強(qiáng)關(guān)注的特點上，很快成為社會熱議的明星企業(yè)家。
陳卓林不是這一類。他的父親是小學(xué)校長，母親在家勤儉持家，是一個傳統(tǒng)的廣東家庭。加上他，陳家有五兄弟，他是老三。五兄弟各有所長，這也是他們?nèi)蘸竽芄餐瑒?chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)。陳卓林大概從小就是兄弟中很有主見的。他是一個內(nèi)心堅定的人，而且他不會輕易去挑戰(zhàn)不可能的事。這為他的創(chuàng)業(yè)增添了許多穩(wěn)健的成分。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，“穩(wěn)健”在一定程度上意味著失去早期的規(guī)模和速度，但也意味著“安全”。
陳卓林的穩(wěn)健并不是毫無調(diào)性，反而有一種尖銳。在商場上，他應(yīng)該是手里拿著刀，能像斧頭一樣砍下去的人。但陳卓林一直強(qiáng)調(diào)，他不要做一頭一尾的企業(yè)，他要一個恰當(dāng)?shù)奈恢茫谖磥碇袊康禺a(chǎn)企業(yè)的百年歷史上占據(jù)一席。這樣的心態(tài)反而給他爭取了很多市場空間和利潤。
當(dāng)雅居樂發(fā)展到一定規(guī)模時，陳卓林意識到了企業(yè)的局限。一是業(yè)務(wù)的單一性，二是管理團(tuán)隊的滯后性。這兩個問題歸根結(jié)底是“人”的問題。陳卓林很真誠地跟我談去家族化的問題。“去家族化”在中國創(chuàng)始人的概念中，是一個難題，多少知名企業(yè)至今還停留在“去家族化”的探索路徑上。陳卓林面臨的壓力可想而知，五兄弟要在適當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)行適當(dāng)?shù)那懈?，這對兄弟們來說是一個心理上難以接受的過程，對公司的其他創(chuàng)業(yè)元老來說，也是一個障礙。
陳卓林說話辦事都是溫和的。但關(guān)鍵時刻，他有堅持的果敢和壯士斷腕的決心。我在雅居樂的展廳看到一面墻，上面貼出個各個時期的表彰員工，有一些注明“已離職”，這是一種人文關(guān)懷。陳卓林內(nèi)心也是有不得已的。但是從企業(yè)長遠(yuǎn)來看，一支專業(yè)化的隊伍是最核心的?！叭ゼ易寤痹陉愖苛值臏睾驼f服政策下完成了。陳卓林很注重家庭的概念，他仍然保持著跟兄弟們聚會、打球的日常安排。這種情況下的家族團(tuán)結(jié)對雅居樂來說也是一種巨大的財富。但凡其中出現(xiàn)任何一點異動，都將是毀滅性的。
陳卓林的自我革新能力也很強(qiáng)。在與他的談話中，他多次提到“專業(yè)化”。從草臺班子賣家具到組建專業(yè)化公司，從圈地開城到資本專業(yè)化，從多元化業(yè)務(wù)到人才專業(yè)化，每一次專業(yè)化革新都讓雅居樂上一個新臺階。陳卓林一直在追求專業(yè)化的道路上提升自己的創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)能力。直到最近，他對自己的安排是能從更高的層面為公司提供戰(zhàn)略部署。作為一家持續(xù)了25年的企業(yè)，戰(zhàn)略層面的提升勢在必行，從自我機(jī)制中生發(fā)的戰(zhàn)略意識更是一種企業(yè)財富。
陳卓林更多的是將個人風(fēng)格注入企業(yè)產(chǎn)品中，而不是企業(yè)管理中。前者，讓企業(yè)產(chǎn)品有一種很強(qiáng)的人文性和可擬人化調(diào)性，雅居樂產(chǎn)品中強(qiáng)調(diào)的宜居服務(wù)，便是這種體現(xiàn)；后者，讓企業(yè)管理帶有很強(qiáng)的創(chuàng)始人調(diào)性，專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊能不能融入，專業(yè)的管理體系能不能貫徹，都是未知。所幸，陳卓林看重的是前者。這也是雅居樂在第二個25年的開頭之年能在管理團(tuán)隊專業(yè)化上做出革新的基礎(chǔ)。
陳卓林說，他希望有一天，公司的管理靠的是機(jī)制，而不是人。這也是所有中國企業(yè)從小到大，尤其是從國內(nèi)走向國際，必須解決的問題?？梢哉f，陳卓林的自我革新意識是雅居樂最大的財富。
