獨家視頻：姚洋跨界對談胡海泉，經(jīng)濟學(xué)家VS音樂人
在一場羽?泉新品發(fā)布會上，胡海泉像喬布斯一樣站在舞臺上講述產(chǎn)品故事。黑色的背景板簡潔明亮，他被包裹在一套黑色西服里，一邊與粉絲們激情互動，一邊克制而專業(yè)地與臺下的生意伙伴們交流。顯然，他不想冷落到場的每一個人。
這些與新專輯《敢愛》同名的產(chǎn)品包括一個充電寶、一款植入了羽泉新專輯的智能耳機、一個概念性十足的全流程交互式演唱會，甚至一箱褚橙（胡海泉欣賞褚時健的人生態(tài)度和創(chuàng)業(yè)精神）。
他不停地強調(diào)，所有的改變都是“解構(gòu)、跨界、重組自我的過程”，一直說到嗓子啞了，聲音變了，他才不好意思地搖了搖頭，紅著臉清了清嗓子，又重復(fù)了一遍這3個關(guān)鍵詞。
而他對自己人生的第一次解構(gòu)重組，卻是以失敗告終的。
羽泉（圖/本刊記者 姜曉明）
觸電科技圈
1998年，羽?泉成軍。胡海泉、陳羽凡經(jīng)歷了長時間的等待后一夜爆紅，然而當(dāng)他們逐步成為唱片業(yè)的中堅力量時，最好的時代已經(jīng)遠去——互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字技術(shù)顛覆了全球唱片產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式，全球流行音樂市場一片蕭條。
行業(yè)陣痛把胡海泉帶入了困境，他開始思考自己該怎么辦，“羽?泉”該怎么辦。他焦灼而迷茫， “（2005年開始）幾乎所有唱片公司的銷量直線下降，行業(yè)出現(xiàn)問題的時候，肯定要有人去思辨。”胡海泉認為，“這個人”會是他自己。他覺得自己天生就有一種使命感和責(zé)任感，以至于搭檔陳羽凡覺得自己總是被“保護著”的。陳羽凡一再強調(diào)，事實總是一次又一次證明他挑對了人。
對于唱作型歌手來說，想要尋求改變，就得突破自身短板。胡海泉意識到，很多做原創(chuàng)內(nèi)容的人并不擅長通過技術(shù)手段來實現(xiàn)大規(guī)模盈利。“羽?泉”品牌創(chuàng)造的巨大商業(yè)利益，并沒有完全變成自己的收益，很大一部分被真正懂得賺錢的生意人“搜刮”去了。胡海泉開始特別關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢，也有意地結(jié)交互聯(lián)網(wǎng)、科技圈的朋友，開始接觸創(chuàng)投圈。
他為羽?泉商業(yè)試水挑選的第一個合作作伴是深圳中科諾，一家科技公司?！坝脗€人名譽價值參股。”這是胡海泉提出的合作思路，他也認為，“羽?泉”這個品牌包含一種價值觀，和對人的影響力，他們一向倡導(dǎo)闡述的積極態(tài)度：“生活里面有很多煩惱，與其空空抱怨，不如嘗試解決問題。一方面向內(nèi)尋找力量，一方面要積極地面對?！边@種持續(xù)正相關(guān)的影響力讓羽泉在不同的時代扮演著不同的人生角色——小伙伴、大哥哥、“暖叔”。這也是影響力持久的根本原因。
最終，胡海泉與深圳中科諾達成協(xié)議：雙方合資成立深圳賽米娛樂科技有限公司，“羽?泉”以品牌入股持有35%的股份，中科諾全資投入，持有65%的股份。雙方擬定深圳賽米娛樂主要經(jīng)營MP3和DVD產(chǎn)品。
胡海泉已經(jīng)快要忘記這次合作帶來的失落，“失敗不是在于我的思路，而是在于合作方的商業(yè)信譽和商業(yè)道德，后來還有些訴訟都沒有解決的問題?！?/p>
經(jīng)過這次事件，胡海泉對明星經(jīng)商有了切身感受：“圍繞已經(jīng)有品牌價值的明星去跨界的產(chǎn)品，（要）賦予這些產(chǎn)品與明星相輔相成的價值?！备灿诘谝淮慰缃缡』A(chǔ)上的商業(yè)思維，一直推動著胡海泉想要成為一個合格生意人的自我成長道路。
在一切還沒有形成自我循環(huán)體系前，陳羽凡跟著胡海泉進行了幾次嘗試性的財務(wù)投資，但大多數(shù)都沒有收到預(yù)期的投資回報。不過陳羽凡還是無條件地信任胡海泉，從來都不過問合作合同。陳羽凡的性格與胡海泉形成天然對比，他被周圍人稱為“藝術(shù)家”，胡顯然是管理藝術(shù)家的那個人，他被認為是一個精打細算、膽大心細的人。
胡海泉參加北大國家發(fā)展研究院MBA“知行合一”講座
先鋒性實驗
第二次創(chuàng)業(yè)，胡海泉真的成了“管理藝術(shù)家”的生意人。2006年，胡海泉與著名音樂人秦天合伙創(chuàng)辦北京豐峰尚文化傳播有限公司（簡稱“EQ唱片”）。第一次創(chuàng)業(yè)失敗讓胡海泉意識到，“一定要選擇最好的合作伙伴，值得合作的人?！边@一次，他選擇了秦天，“秦天是音樂人，我們每天都跟新人溝通，陪他們創(chuàng)作，那種樂趣、責(zé)任其實無法用生意來衡量。”
胡海泉想要打破現(xiàn)有的一種生態(tài)圈，他要在行業(yè)內(nèi)做一個全新的實驗，“依靠一個內(nèi)部的生產(chǎn)鏈來錘煉各個工種，不僅僅說作曲，還有編曲家、演奏家、錄音師，包括歌手、攝影師，它是一個自營系統(tǒng)，（要）大大降低批量生產(chǎn)成本，然后又大量地去培養(yǎng)新人。”
簡單來說，胡海泉的商業(yè)模式不像傳統(tǒng)唱片公司，依賴重金投入賭一個當(dāng)紅歌手，賭一首大熱門作品，他要讓更多的人進入到他的系統(tǒng)內(nèi)，彼此間形成相互生產(chǎn)力。為了實現(xiàn)這個創(chuàng)新實驗，他在很多唱片公司的大門對新人關(guān)閉的時候反而開了一扇更大的門。他甚至自掏腰包投入200萬擴建錄音棚。他用藝術(shù)家的思路管理藝術(shù)家。這更像是胡海泉對流行音樂商業(yè)模式的一次先鋒性實驗，帶有很強的理想主義色彩。他的實驗對象是整個產(chǎn)業(yè)鏈條，包括音樂制作、藝人培養(yǎng)及管理、音樂版權(quán)管理和唱片錄制發(fā)行。?
換言之，胡海泉第一次真槍實彈創(chuàng)業(yè)的野心非常宏大，相當(dāng)于EQ唱片一家公司要承載整個唱片行業(yè)的事。從一開始他就有很強的成本控制意識，比如把辦公場地設(shè)置在一家酒店的地下室。他像擰干濕毛巾一樣，不斷地核算藝人培訓(xùn)、唱片制作、發(fā)布周期之間的時間關(guān)系，同時要求簽約藝人身兼多職形成閉環(huán)生產(chǎn)力，盡可能地壓縮人力成本。
2007年、2008年，在唱片行業(yè)繼續(xù)蕭條的行業(yè)共識下，胡海泉為旗下15位藝人發(fā)布了37張專輯，這被質(zhì)疑為是一種自殺行為。現(xiàn)在回顧這些經(jīng)歷，胡海泉覺得EQ唱片能存活到現(xiàn)在簡直是一個奇跡。
在引入了新的合伙伙伴——音樂產(chǎn)品分銷商合眾集團后，胡海泉的野心更大了，“我們要做一個音樂人才的大草原，我們不是工業(yè)化的去生產(chǎn)，藝術(shù)家就像藍天下的牛一樣，他們在那自由地吃草，自由地產(chǎn)奶，但是真正產(chǎn)奶之后我們會進行集約化管理和進行公平公正的分配機制。”根本上，這種機制要完全打破傳統(tǒng)唱片行業(yè)生產(chǎn)新內(nèi)容、打造包裝新人的模式。
最初，胡海泉與韓紅、華誼兄弟一起嘗試通過華誼音樂的平臺進行這項實驗。但沒有成功。拘泥于很多現(xiàn)實方面的原因，胡海泉在羽?泉已經(jīng)成為華誼音樂一哥的情況下退出了，“我覺得只有創(chuàng)業(yè)才能更多地去做實驗，在原來那樣的場景里面，可能推動這樣的改變和實驗，效率太低了?！彼X得太慢了。
但在賺錢這件事上，他從來沒有著急過。他和秦天有一個共識，“EQ唱片所盈利的東西都要再投入，繼續(xù)去培養(yǎng)新人，繼續(xù)擴增?！彼胍揽孔赃\營像滾雪球一樣慢慢把公司變大。他就像在經(jīng)營一座流行音樂學(xué)校。校長胡海泉帶出了現(xiàn)在躥紅的金志文、柳巖、馬天宇、呂雯等。這個校長像推銷員一樣四處賣力地推銷唱片。而在錢多人傻的SP時代，他也依靠無線業(yè)務(wù)獲得了豐厚收益，僅憑馬天宇的單曲《該死的溫柔》，EQ唱片就拿到1000萬元的無線收入分成，“（當(dāng)時）無線業(yè)務(wù)收入占公司收入的85%，其他15%才是演藝，因為大部分是新人?！爆F(xiàn)在，他還在培養(yǎng)新人。他旗下有三十多個藝人，年收入?yún)s不到2000萬。沒有舉債，他也決定不再增加投資。維系這個平臺的運轉(zhuǎn)，更像是他在維系自己的理想。
跨界整合資源
新品發(fā)布會結(jié)束后，胡海泉邀請合作伙伴們上臺合影。他張羅、掌控著舞臺上的一切，他撮合這些人站在一起，安排每個人最合適的位置。很自然地，他和陳羽凡主動在前排蹲了下來。有一次到江蘇一家企業(yè)考察，一堆人中他是最耀眼的明星，可在合影的時候他又主動站到了最邊上。
盧建最初是投資人，創(chuàng)辦過科技公司，也擔(dān)任過海蝶唱片CEO，他為羽?泉打造了一款“就是羽泉”APP，里面包含游戲模塊、交友模塊，還有羽泉線上線下活動互動發(fā)布。盧建認為，明星跨界，首先要提升明星的商業(yè)價值，而不能只是一味地消耗明星的資源。在這款A(yù)PP里，他打造了一個明星與粉絲互動的閉環(huán)，這也是胡海泉挖掘管理和整合羽?泉受眾群體的切入點。每一個很小的垂直應(yīng)用，未來都有無限的可能。這是傳統(tǒng)唱片行業(yè)沒能帶給他的想象空間。
胡海泉一直在拓展這樣的想象空間。2008年，他遇見了陳礪志、楊偉東，3個人迅速成為新一代合伙人。陳礪志是電影圈的人，陳偉東是科技圈的人，曾任諾基亞大中華區(qū)市場總監(jiān)。這也是胡海泉第一次嘗試通過商業(yè)的紐帶跨界整合資源。他們成立麥特文化，成為流行音樂、電影和科技跨界資源整合的實驗平臺，公司董事長及總裁是陳礪志，負責(zé)電影的宣傳和發(fā)行；CEO是楊偉東，負責(zé)娛樂內(nèi)容生產(chǎn)和營銷；胡海泉擔(dān)任顧問。
在電影、娛樂營銷和流行音樂3個方面，麥特文化都取得了不俗的成績：它代理了電影《致青春》和《 小時代》的宣傳發(fā)行；胡海泉為麥特文化創(chuàng)立了娛樂品牌“瑪克思”、推出了專注于互聯(lián)網(wǎng)平臺推廣的 “首屆瑪克思未來影像季”、拍攝了電視劇《明星實習(xí)生》、成功運作了 “ 2012MMAX大爬梯”和“2012瑪克思唱作比賽”。柴靜、賴聲川和陳羽凡也都被胡海泉整合進項目。
在商業(yè)上，麥特文化也比EQ唱片取得了更大的成功。公司有一百多人，承接多樣化的項目，利潤相對較高。但3個合伙人并沒有堅持到最后，僅一年后，他們就分道揚鑣了。
胡海泉據(jù)此成立了巨匠文化，“就我們3個人的合作伙伴關(guān)系來講，還挺微妙的，各方有不同的觀點，觀點的沖突有時候就是就事論事。”胡海泉把他們3個人形容成3個去朝圣的人，只是在路上同行了一段而已。像往常一樣，陳羽凡站到了他的身邊。
在巨匠，早上到公司上班開會處理事務(wù)的是胡海泉，晚上到公司上班搞音樂創(chuàng)作的是陳羽凡。他們在某個頻道上共振了16年。陳羽凡說應(yīng)該給胡海泉更多的掌聲，胡海泉只是靦腆地笑。
胡海泉把巨匠定位為一個資源整合平臺。目前，它為黃健翔、李響、李晨、郝云等藝人提供經(jīng)紀服務(wù)。它與EQ唱片的模式截然不同。EQ唱片是重資產(chǎn)模式，巨匠則是輕資產(chǎn)模式。巨匠希望構(gòu)建一個從音樂版權(quán)管理、發(fā)行推廣到Live表演的商業(yè)生態(tài)圈，更希望在演出場館的合作運營、票務(wù)、衍生品的開發(fā)與合作、演藝經(jīng)紀等方面找到商業(yè)機會。
“這個餅真的好大好大?！焙Ｈ胍砸患褐η藙右粋€支點，推動產(chǎn)業(yè)改變。這種宏大的創(chuàng)業(yè)思維一直引導(dǎo)著他，就像他少年時寫過的詩句，充滿朝氣和想象力。他堅持的實驗理念是，必須要有一個人站出來為音樂產(chǎn)業(yè)的改革做閉環(huán)實驗，去激活、整合資源，“過去一個產(chǎn)業(yè)沒有形成良性循環(huán)的原因，不是說沒有人試圖在版權(quán)上做壟斷，不是說沒有一個人試圖用更多的錢砸大牌做一個經(jīng)紀公司，這些都是這個產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)里面的一個區(qū)段而已，在各自區(qū)段里做得再大，吃得再飽，沒有打通整個，事實上沒有做成內(nèi)循環(huán)。”
金錢只是工具
2010年，微博開啟了全民自媒體時代，粉絲經(jīng)濟、眼球經(jīng)濟成為新的商業(yè)模式。胡海泉非常注重新媒體、互聯(lián)網(wǎng)營銷。他的初衷是建立大量的媒體交互關(guān)系，傳播好的內(nèi)容。無論是“羽?泉”、EQ唱片，還是巨匠，胡海泉最不缺的就是明星資源。明星們的微博粉絲都是以千萬級計算的，這是一個把娛樂明星品牌效應(yīng)發(fā)揮到極致的利器。
這也是一個進一步強化“羽?泉”主品牌明星效應(yīng)的好時機。對于一個沉淀了16年的品牌而言，首先要進行保鮮，除了每年發(fā)行一張專輯外，還要在演唱會模式上進行創(chuàng)新，通過電視節(jié)目曝光不斷給品牌增加新鮮感。
“算是刻意的，要讓資源整合能力更強的話，（品牌）認知度首先是必須的，專業(yè)的認知度，行業(yè)的認知度?！?010年，胡海泉再次跨界到新疆衛(wèi)視《快樂新贏家》當(dāng)起了綜藝主持人。陳羽凡則在Live秀上投注精力。眼下，高收視率的綜藝節(jié)目幾乎都會出現(xiàn)羽?泉的身影。每年的羽泉圣誕演唱會也成了他們品牌秀的年度盛典。高頻的曝光率和創(chuàng)新力讓他們一直保持熱度。2013年《我是歌手》跨界主持和奪冠更是把“羽泉”推上了一個新高點。
胡海泉開始頻頻出現(xiàn)在電視創(chuàng)業(yè)類節(jié)目中擔(dān)當(dāng)主持人和創(chuàng)業(yè)項目推薦人。這一次，他為自己尋找了新的方向——天使投資人。
影響力加說服力，胡海泉認為這是他跨界最大的優(yōu)勢。政府官員、企業(yè)家、投資機構(gòu)、合作伙伴、粉絲，他都能夠順暢地實現(xiàn)愉快溝通，他自信自己具備資源整合能力的基礎(chǔ)，“（我）有更獨到的服務(wù)能力，（能）增加自己的議價能力，以及可能能夠吸納更多可選擇項目的能力。”很多人在見到他本人之前，都會質(zhì)疑明星跨界投資的專業(yè)性，但見面詳談之后，都改變了對他的看法。
為了增強專業(yè)性，胡海泉不斷給自己充電，研讀北京大學(xué)國家發(fā)展研究院的EMBA。這能讓他快速而系統(tǒng)地掌握宏觀趨勢研判能力、商業(yè)模式開發(fā)能力。保守估計，到目前為止，胡海泉的商業(yè)機構(gòu)平均營收達到了億元級別。他已經(jīng)成功把“羽?泉”品牌打造成了一個媒介，它承載的音樂版權(quán)是一種可嫁接的靈活產(chǎn)品，可以任意嫁接到Live演唱會、電動平衡車、紅酒、穿戴式設(shè)備等一切符合潮流趨勢的事物上。
胡海泉更關(guān)注早期投資，依賴自己對趨勢的理解、去技術(shù)帶來改變的理解，以及對創(chuàng)業(yè)者的理解，他投資了黑馬票務(wù)（黑馬APP）以及一系列智能硬件產(chǎn)品，也籌建了音樂產(chǎn)業(yè)基金、科技投資基金。他搭建了自己的創(chuàng)投團隊，未來想尋找更多的基金聯(lián)盟，他想通過互補性的合作讓更多人有共同進退的機會。
2014年，胡海泉登上了《財富》雜志中文版公布的“中國40位40歲以下的商界精英”榜。
2015年，他的日程表上排滿了行程。在一場公益節(jié)目的錄制中，為了轉(zhuǎn)場時節(jié)省時間，他自己開機車在北京城里飛奔。他總想能做點什么，“（我們）去除掉改變和惶恐之外，必須走在最前面做一些嘗試?！彼嘈派虡I(yè)上的成功會讓他更好地駕馭資源，從而實現(xiàn)更多的社會理想。金錢對于他而言，“只是改變未來的工具。”
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