宗慶后 圖/IC photo
2024年2月25日，娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)宗慶后因病逝世，享年79歲。
宗慶后身上有太多光環(huán)：全國(guó)勞動(dòng)模范，全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)芦@得者，改革開(kāi)放40年百名杰出民營(yíng)企業(yè)家，三次問(wèn)鼎“中國(guó)首富”……這位浙商代表人物與他創(chuàng)辦的娃哈哈，是改革開(kāi)放以來(lái)極其重要的時(shí)代符號(hào)。
宗慶后則視自己為凡人，他曾寫道：“我是一個(gè)普通人，從底層崛起的凡人。幸運(yùn)的是，我生于一個(gè)大時(shí)代；更幸運(yùn)的是，我獲得了一個(gè)機(jī)會(huì)，締造了一家公司，并且因之而成為‘中國(guó)首富’，得到了價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與認(rèn)同。”
宗慶后的傳奇人生
1945年10月12日，宗慶后出生于江蘇省宿遷市東大街，幼年時(shí)隨家人遷居杭州。宗家曾經(jīng)顯赫，宗慶后的曾祖父曾是清廷官員，祖父曾是民國(guó)政府高官，父親曾在國(guó)民黨政府擔(dān)任職員。很長(zhǎng)一段時(shí)間里因?yàn)楦赣H的出身問(wèn)題，全家只能依靠母親擔(dān)任小學(xué)老師的工資收入勉強(qiáng)度日。
1978年，在農(nóng)村度過(guò)了15年艱苦生活的宗慶后回到杭州，在母親學(xué)校辦的紙箱廠里擔(dān)任推銷員。此后十年間，他輾轉(zhuǎn)于幾家校辦企業(yè)，事業(yè)毫無(wú)起色。
在42歲那年，宗慶后迎來(lái)人生拐點(diǎn)。1987年，他上班的杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部決定進(jìn)行承包制。宗慶后將這個(gè)承包機(jī)會(huì)牢牢握在手里。在他看來(lái)，這是自己改變命運(yùn)的唯一機(jī)會(huì)。
宗慶后很快發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上有數(shù)十種營(yíng)養(yǎng)液，但沒(méi)有一款專門針對(duì)兒童。他所做的市場(chǎng)調(diào)查又顯示，當(dāng)時(shí)的孩子普遍存在食欲不振、營(yíng)養(yǎng)不足等問(wèn)題，于是他將市場(chǎng)突破點(diǎn)放在兒童營(yíng)養(yǎng)液上，于1988年推出第一款專供兒童飲用的營(yíng)養(yǎng)液。
在這個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，只有10萬(wàn)元流動(dòng)資金的宗慶后展示了作為企業(yè)家的魄力和創(chuàng)新意識(shí)。他先是在《杭州日?qǐng)?bào)》上策劃了“有獎(jiǎng)?wù)髅被顒?dòng)，給出當(dāng)時(shí)相當(dāng)豐厚的500元征名獎(jiǎng)金，并在若干名字中選擇了“娃哈哈”。當(dāng)時(shí)的中國(guó)人對(duì)廣告這一形式尚不熟悉，征名廣告附帶的產(chǎn)品介紹，在人們眼中如新聞般權(quán)威，這一營(yíng)養(yǎng)液的產(chǎn)品配方和功效迅速引發(fā)關(guān)注。
緊跟著，宗慶后計(jì)劃在電視臺(tái)做廣告，面對(duì)杭州兩家電視臺(tái)開(kāi)出的21萬(wàn)元廣告費(fèi)價(jià)碼，他毫不猶豫地簽下廣告合同。結(jié)果娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液迅速走紅，公司隨后改名為“杭州娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠”，1990年實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值1億元，創(chuàng)利2224萬(wàn)元，在全國(guó)500家最佳經(jīng)濟(jì)效益工業(yè)企業(yè)中列第85位。
更可貴的其實(shí)并非宗慶后的魄力，而是他的坦率。多年后，他曾對(duì)媒體坦承，當(dāng)時(shí)的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)液僅僅是粗放型的熬制，打的是市場(chǎng)缺口，但絕非長(zhǎng)久之計(jì)，因此娃哈哈后來(lái)放棄了這條路子。對(duì)于改革開(kāi)放早期的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在粗放市場(chǎng)中打亂戰(zhàn)本是常態(tài)，企業(yè)家的“第一桶金”多少有些瑕疵可以挑剔。相比許多人的粉飾，宗慶后的勇于承認(rèn)本身也是責(zé)任感的體現(xiàn)。
2020年5月29日，浙江杭州，宗慶后首次在網(wǎng)絡(luò)直播帶貨 圖/視覺(jué)中國(guó)
1991年，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的娃哈哈只有百余名工人，產(chǎn)能嚴(yán)重不足。在這個(gè)新興的兒童飲料市場(chǎng)，如果不能持續(xù)保持產(chǎn)能，就很容易被蜂擁而至的后來(lái)者超越。在當(dāng)時(shí)的杭州市委、市政府支持下，宗慶后以8000余萬(wàn)元兼并國(guó)有老廠杭州罐頭廠，獲得超過(guò)6萬(wàn)平方米的廠房，也接收了6000多萬(wàn)元的債務(wù)和2200多名工人。兼并百日后，杭州罐頭廠就在娃哈哈的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)帶動(dòng)下，迅速盤活存量資產(chǎn)，順利扭虧為盈。
1996年，宗慶后啟動(dòng)轉(zhuǎn)型，進(jìn)入瓶裝純凈水市場(chǎng)，廣告“我的眼里只有你”讓娃哈哈純凈水迅速火遍全國(guó)。
1998年，在碳酸飲料市場(chǎng)被可口可樂(lè)和百事可樂(lè)占據(jù)的情況下，娃哈哈決心向這兩大世界級(jí)巨頭挑戰(zhàn)。他認(rèn)為娃哈哈經(jīng)過(guò)十余年發(fā)展，在硬件上已經(jīng)能與大品牌競(jìng)爭(zhēng)，而且隨著中國(guó)城市化進(jìn)程的推進(jìn)，消費(fèi)升級(jí)必然會(huì)帶來(lái)飲料的消費(fèi)升級(jí)。
2001年，非?？蓸?lè)占據(jù)國(guó)內(nèi)碳酸飲料市場(chǎng)12%的份額；到2006年底，非常可樂(lè)在中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)的占有率已經(jīng)提升到16%-17%，在二三線城市更是達(dá)到30%左右。
此外，AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線和八寶粥等產(chǎn)品，在各自的細(xì)分市場(chǎng)均高歌猛進(jìn)，甚至成為一代人的集體記憶。
2010年，宗慶后以534億元的身家成為《福布斯》中國(guó)首富。此后三年間，他又兩次問(wèn)鼎。
2024年2月25日，浙江杭州，市民在原娃哈哈總部大樓前吊唁宗慶后 圖/IC photo
他的商業(yè)頭腦與時(shí)代完美契合
作為企業(yè)家，宗慶后身上有極其鮮明的成功特質(zhì)：精明干練、膽子大、觸覺(jué)敏銳。
這當(dāng)然與家庭熏陶和天賦有關(guān)。雖然宗慶后的父親因?yàn)槌錾韱?wèn)題，后半生只能蹉跎，但因?yàn)樽鲞^(guò)生意，曾向兒子傳授過(guò)各種經(jīng)驗(yàn)。宗慶后年少時(shí)便曾嘗試各種賺錢路子，比如在深夜的火車站向旅人兜售煮紅薯。只是在那個(gè)年代，做生意并不被鼓勵(lì)，宗慶后只能投奔農(nóng)場(chǎng)。
宗慶后的腿腳也特別勤，個(gè)性里既有“能折騰”的一面，又極為堅(jiān)韌，不會(huì)三分鐘熱度。在校辦工廠擔(dān)任供銷員時(shí)期，他并不滿足于賣工廠的產(chǎn)品，也曾搗鼓過(guò)各種產(chǎn)品，并在改革開(kāi)放初期走南闖北，積累對(duì)市場(chǎng)的了解。
他的堅(jiān)持和誠(chéng)意使其具有極高的人格魅力。1988年研發(fā)營(yíng)養(yǎng)液時(shí)，宗慶后曾專門拜訪當(dāng)時(shí)浙江醫(yī)科大學(xué)的營(yíng)養(yǎng)學(xué)教授朱壽民，但朱壽民對(duì)他簡(jiǎn)陋的校辦工廠并不信任。宗慶后并不氣餒，靠著三顧茅廬式的拜訪，終于打動(dòng)朱壽民。
個(gè)體的天分和努力并非全部，宗慶后的后半生與風(fēng)起云涌的大時(shí)代完美契合，終于在中年時(shí)代闖出自己的路。
在娃哈哈的發(fā)展史上，不乏具有跨時(shí)代意義的節(jié)點(diǎn)。1991年兼并杭州罐頭廠便是如此，當(dāng)時(shí)的娃哈哈正值瓶頸期，一方面是高歌猛進(jìn)的產(chǎn)值，另一面卻是簡(jiǎn)陋的校辦工廠底子。宗慶后看上的杭州罐頭廠，雖然有著沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，但他卻深知廠房和員工能帶來(lái)什么。
如果不是時(shí)代變化，鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)，包容市場(chǎng)創(chuàng)新，宗慶后很難如愿。以小廠的體量收購(gòu)國(guó)營(yíng)大廠，在當(dāng)時(shí)絕不是“能否吃得下”的純商業(yè)問(wèn)題，而是“是否涉及國(guó)有資產(chǎn)流失”的大問(wèn)題。當(dāng)時(shí)甚至有傳言，認(rèn)為“集體小廠吞并國(guó)營(yíng)大廠相當(dāng)于搞資本主義復(fù)辟”。幸運(yùn)的是，宗慶后得到了當(dāng)時(shí)杭州市委、市政府的支持，這次并購(gòu)也開(kāi)創(chuàng)了“小魚(yú)吃大魚(yú)”的先河，在改革開(kāi)放的歷史上具有標(biāo)簽意義。
宗慶后的娃哈哈一向以穩(wěn)健著稱，三十年來(lái)不上市不融資，但銀行存款過(guò)百億元。依靠以現(xiàn)金流應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的“笨辦法”，使得娃哈哈無(wú)懼各種經(jīng)濟(jì)周期。但穩(wěn)健中不乏創(chuàng)新。宗慶后創(chuàng)立的聯(lián)銷體制度被視為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是其商業(yè)天賦的展現(xiàn)。
1994年，為解決壞賬和三角債務(wù)等問(wèn)題，宗慶后要求所有經(jīng)銷商必須按年度繳納一定的保證金，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中進(jìn)貨一次結(jié)算一次。作為相應(yīng)回報(bào)，娃哈哈承諾給予更多優(yōu)惠政策，并按高于同期銀行利率對(duì)經(jīng)銷商的保證金支付利息。
這一聯(lián)銷體政策奠定了娃哈哈龐大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)，讓娃哈哈與經(jīng)銷商建立了緊密的合作關(guān)系。同時(shí)，娃哈哈還通過(guò)幫助經(jīng)銷商發(fā)展二級(jí)聯(lián)銷體，將市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)延伸至農(nóng)村，迅速鋪向全國(guó)300多萬(wàn)個(gè)零售終端，大大提高了競(jìng)爭(zhēng)力。
非?？蓸?lè)早期的成功正是有賴于這一點(diǎn)，相比可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的直營(yíng)模式，娃哈哈能夠?qū)⒔?jīng)銷商的利益和自身利益捆綁在一起。數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)銷體中經(jīng)銷商的年度凈利潤(rùn)率達(dá)到5%-6%左右（包括返利），遠(yuǎn)高于寶潔、可口可樂(lè)的1.5%-2%。
2019年12月6日，浙江杭州，宗慶后在辦公室工作 圖/視覺(jué)中國(guó)
“達(dá)娃之爭(zhēng)”曾是宗慶后人生面對(duì)的最大挑戰(zhàn)之一。當(dāng)時(shí)，娃哈哈曾與法國(guó)達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立多家公司，生產(chǎn)包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的“娃哈哈”商標(biāo)產(chǎn)品。最初，娃哈哈占49%的股份，達(dá)能與百富勤合占51%，在亞洲金融風(fēng)暴后，百富勤將股權(quán)轉(zhuǎn)賣給達(dá)能，使達(dá)能以51%的股份占絕對(duì)控股地位。
2006年底，達(dá)能欲以40億元的價(jià)格收購(gòu)?fù)薰呛腺Y企業(yè)51%的股權(quán)，遭到宗慶后強(qiáng)烈反對(duì)，指責(zé)達(dá)能設(shè)置收購(gòu)陷阱。達(dá)能則稱宗慶后違反雙方協(xié)議，在合資公司之外使用娃哈哈商標(biāo)。
2007年5月，達(dá)能正式啟動(dòng)對(duì)娃哈哈的法律訴訟，雙方分別在美國(guó)加州法院、瑞典斯德哥爾摩商會(huì)仲裁庭和浙江杭州仲裁庭提起一系列訴訟和仲裁申請(qǐng)。直到2009年9月，娃哈哈和達(dá)能發(fā)表聯(lián)合聲明，達(dá)成和解方案：達(dá)能將其在各家合資公司中的51%的股權(quán)出售給中方合資伙伴，雙方終止與糾紛有關(guān)的所有法律程序。
這次風(fēng)波對(duì)娃哈哈造成了不小的沖擊，也被視為中國(guó)企業(yè)與外資的一場(chǎng)“硬杠”。但拋開(kāi)個(gè)中得失不言，風(fēng)波的存在也讓娃哈哈乃至中國(guó)企業(yè)積累了經(jīng)驗(yàn)。
當(dāng)然，剝繭抽絲來(lái)看，單方面的強(qiáng)買強(qiáng)賣雖然是“達(dá)娃之爭(zhēng)”的事實(shí)，卻并非事實(shí)的全部。娃哈哈當(dāng)初與達(dá)能的合作，很大程度上與宗慶后的焦慮有關(guān)——娃哈哈的前身，也就是宗慶后起家的杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，是典型的“紅帽子”企業(yè)，可謂改革開(kāi)放早期的特殊產(chǎn)物，它在發(fā)展中必然會(huì)觸及“所有權(quán)界定”的問(wèn)題。
為了明確所有權(quán)問(wèn)題，宗慶后曾經(jīng)做過(guò)許多努力。如1993年成立美食城股份有限公司，但上市問(wèn)題先是因個(gè)人入股超比例未能獲批，1998年又因申報(bào)資料出問(wèn)題再次擱置。也正是達(dá)能的介入，打破了娃哈哈的體制限制，使得宗慶后分步解決了困擾他很久的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。
在“達(dá)娃之爭(zhēng)”中，娃哈哈一直采用的標(biāo)語(yǔ)般、口號(hào)般的作戰(zhàn)方式，宗慶后本人的一些表達(dá)，在當(dāng)時(shí)也曾引發(fā)一些媒體的質(zhì)疑。
當(dāng)然，宗慶后的表達(dá)雖然有著“成長(zhǎng)印記”，但面對(duì)“達(dá)娃之爭(zhēng)”，他并沒(méi)有真正轉(zhuǎn)向排外，而是表示“開(kāi)放還是對(duì)的，但是要平等互利，雙方要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”。這種老一代企業(yè)家對(duì)開(kāi)放的判斷，在今天仍值得珍視。
宗慶后 圖/視覺(jué)中國(guó)
宗慶后式的企業(yè)家，以后或許很難再有
作為改開(kāi)一代企業(yè)家的代表人物，宗慶后身上有著極其復(fù)雜的“碰撞感”。他雷厲風(fēng)行，但又常被說(shuō)成是“一言堂”；沒(méi)讀過(guò)太多書的他，曾有過(guò)許多創(chuàng)新，但面對(duì)時(shí)代變化，又暴露出自己相對(duì)保守的一面；作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，他在商言商，但面對(duì)中國(guó)的人情社會(huì)和體制，他又習(xí)慣借助行政和媒體資源……他顯然是成功的，在時(shí)代大潮之下找到了各方面的平衡，也讓娃哈哈始終穩(wěn)健前行。
可以說(shuō)，宗慶后在某種意義上是那一代企業(yè)家的集大成者。他面對(duì)的并非只有經(jīng)營(yíng)之難，更有中國(guó)改革道路上的種種難題。甚至可以說(shuō)，他所解決的難題（如“小魚(yú)吃大魚(yú)”的并購(gòu)），恰恰為改革提供了參考。在解決難題的過(guò)程中，他付出的也不僅僅是心力，還有許多妥協(xié)。這一切都基于時(shí)代背景和進(jìn)程，無(wú)需指摘，但作為經(jīng)驗(yàn)始終值得珍視。正如騰訊財(cái)經(jīng)曾經(jīng)的評(píng)價(jià)：“他從不隱藏他的厭惡、憤懣和內(nèi)心的強(qiáng)悍。他是冒險(xiǎn)狂、投機(jī)家、樂(lè)天派、大戲的主角和孤獨(dú)者。他熟悉一個(gè)舊世界的種種規(guī)則，并且善于利用它的種種弱點(diǎn)。即使歷經(jīng)劫難，他也始終是個(gè)異數(shù)，永遠(yuǎn)是那樣地充滿表現(xiàn)欲、果斷、能適應(yīng)變化，并讓對(duì)手膽寒?！?/p>
隨著時(shí)代變化，娃哈哈也面臨難關(guān)?！斑_(dá)娃之爭(zhēng)”后，娃哈哈進(jìn)入了高速發(fā)展期，2013年銷售額達(dá)到783億元的峰值，但隨后開(kāi)始下行和停滯。2014年?duì)I收720億，2015年?duì)I收驟降至494億。到了2020年，娃哈哈營(yíng)收為439.8億元，2022年為512.02億元。
宗慶后并非沒(méi)有改變。近二十年間，娃哈哈集團(tuán)還在童裝、地產(chǎn)、白酒、智能機(jī)器人、新能源汽車、私募股權(quán)投資等領(lǐng)域進(jìn)行嘗試，但可惜都沒(méi)有能復(fù)制飲料領(lǐng)域的成功。
2002年成立的娃哈哈童裝始終不溫不火，2017年更名為杭州恒勵(lì)飲料有限公司，2021年被注銷。2022年底，“娃哈哈童裝”開(kāi)啟直播帶貨模式，但影響也一般。
2012年啟動(dòng)的“娃歐商場(chǎng)”項(xiàng)目曾被宗慶后寄予厚望，但2014年便宣告失敗。2013年啟動(dòng)的白酒項(xiàng)目，也在平淡中于2018年轉(zhuǎn)讓。
面對(duì)過(guò)去這些年的困境，宗慶后甚至動(dòng)了自己最大的創(chuàng)舉——聯(lián)銷體。他將過(guò)去的三級(jí)經(jīng)銷體系縮窄為二級(jí)，這是因?yàn)槁?lián)銷體將經(jīng)銷商與廠家利益捆綁，固然有助于推動(dòng)市場(chǎng)，但當(dāng)市場(chǎng)不夠景氣或者競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈時(shí)，經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)承壓會(huì)非常大。
尤其是在電商時(shí)代，聯(lián)銷體這個(gè)過(guò)往的優(yōu)勢(shì)反而變成劣勢(shì)。這是因?yàn)殡娚糖婪浅：?jiǎn)單，很多時(shí)候甚至可以從制造終端直接送到消費(fèi)者手上，這就讓傳統(tǒng)渠道變得無(wú)力。在這種情況下，宗慶后不得不做出調(diào)整。
宗慶后的樸素是出了名的，尤其是那雙常年出鏡的黑色布鞋。高爾夫球和游艇等富人玩意兒一直與他無(wú)緣，平時(shí)出行乘坐經(jīng)濟(jì)艙和高鐵二等座，笑稱自己“一年開(kāi)銷不到五萬(wàn)元”。每年請(qǐng)員工吃年夜飯，年年發(fā)紅包的“例行節(jié)目”，也堅(jiān)持多年，成為媒體的固定報(bào)道。
2011年2月2日，宗慶后在娃哈哈集團(tuán)海寧生產(chǎn)基地給不回家過(guò)年的外地員工發(fā)紅包，共賀春節(jié) 圖/視覺(jué)中國(guó)
他個(gè)人的勤勉無(wú)可挑剔，直至七十多歲，他仍堅(jiān)持每天早上7點(diǎn)開(kāi)始工作，直至晚上。娃哈哈奉行“請(qǐng)示不隔夜”政策，不管是在杭州總部還是各地分公司或分廠，每天晚上9點(diǎn)左右，各路匯報(bào)文件都會(huì)被打印出來(lái)，放在宗慶后面前（他不習(xí)慣看電子版）。宗慶后處理完當(dāng)天所有文件，一般會(huì)持續(xù)到晚上11點(diǎn)或凌晨，再由秘書掃描上傳，返回系統(tǒng)。這樣一來(lái)，各部門員工就可在次日一早依照批示開(kāi)展工作。
由此可見(jiàn)宗慶后超人般的執(zhí)行力和毅力，哪怕企業(yè)已成數(shù)百億的巨頭，哪怕自己年事已高，他仍然從不懈怠。這當(dāng)然值得稱許，但也曾引發(fā)爭(zhēng)議。
娃哈哈一直被視為宗慶后一個(gè)人的企業(yè)，始終采用扁平化結(jié)構(gòu)，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理由宗慶后一人擔(dān)任，不設(shè)副總經(jīng)理，也不設(shè)任何總監(jiān)。企業(yè)各種決策都由宗慶后獨(dú)立做出，娃哈哈的十多個(gè)部長(zhǎng)、四十多個(gè)省區(qū)經(jīng)理、近百個(gè)子公司總經(jīng)理（生產(chǎn)廠長(zhǎng)）都直接向他匯報(bào)。他也不相信咨詢公司，只相信自己的經(jīng)歷和眼光，認(rèn)為咨詢公司要不就是騙人，要不就是根本不了解中國(guó)社會(huì)。
從過(guò)往經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，這一套管理體系和思維自然有其成功之處。即使是受到詬病的獨(dú)斷專行，也有著高效的一面。前些年外界調(diào)侃“娃哈哈買把掃帚都要宗慶后簽字”，宗慶后的回應(yīng)是：“都說(shuō)我在娃哈哈大權(quán)獨(dú)攬，這一點(diǎn)說(shuō)得對(duì)。第一代民營(yíng)企業(yè)家都有點(diǎn)這樣，不集權(quán)內(nèi)耗太大，根本做不起來(lái)，這是時(shí)代造成的。”
但不得不說(shuō)，在宗慶后人生最后十年里，這一套體系和思路暴露出越來(lái)越多的“不合時(shí)”。
前面提到的聯(lián)銷體劣勢(shì)便是個(gè)例子，雖然宗慶后曾表示自己不反對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和電商，但不可否認(rèn)的是，在這個(gè)領(lǐng)域，娃哈哈起步顯然遲了太多。曾經(jīng)憑借雙腳跑遍各地、深入了解市場(chǎng)、繼而做出決策的宗慶后，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代卻自嘲不會(huì)網(wǎng)購(gòu)，如果他能像當(dāng)初以雙腳跑市場(chǎng)的方式，以鼠標(biāo)跑遍互聯(lián)網(wǎng)，答案或許會(huì)不一樣。
2017年1月12日，浙江杭州，宗慶后和女兒宗馥莉出席2016“風(fēng)云浙商”頒獎(jiǎng)晚會(huì) 圖/視覺(jué)中國(guó)
近幾年，宗慶后漸漸開(kāi)始放權(quán)，女兒宗馥莉在市場(chǎng)領(lǐng)域有了更大的話語(yǔ)權(quán)，尤其是在電商領(lǐng)域。2018年底出任娃哈哈品牌公關(guān)部部長(zhǎng)的宗馥莉，推出了AD鈣奶心月餅、炫彩版營(yíng)養(yǎng)快線和跨界彩妝盤等一系列運(yùn)作，并在眾多熱播影視劇中進(jìn)行廣告植入，娃哈哈的市場(chǎng)表現(xiàn)也有所回升。宗慶后逝世后，宗馥莉能否帶領(lǐng)娃哈哈繼續(xù)前行，也為人們所關(guān)注。
無(wú)論是一言堂式的管理風(fēng)格、不做遠(yuǎn)景規(guī)劃的發(fā)展模式，還是宗慶后的個(gè)人行事風(fēng)格、對(duì)新事物的相對(duì)輕視，都帶有濃郁的實(shí)用主義味道。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，宗慶后乃至那一代企業(yè)家，更多考量的是“有用與否”，而且是“當(dāng)下有用與否”。這當(dāng)然與他們?cè)?jīng)困窘的底層成長(zhǎng)經(jīng)歷有關(guān)，也跟他們與時(shí)代大潮相遇、從此“時(shí)不我待”的緊迫感有關(guān)。他們的成功與失敗，都有著鮮明的時(shí)代烙印，以后或許也很難再有。
